効果的なコピー機
パッケージ導入方法は間違っている。
後で説明するが、ソフトウェアの再利用のための技術が発達しており、ユーザ企業が主体性を持って自社に合うシステムを容易に構築できる部品群と構築ツールが整備されている。
国際標準化機構はそのような部品の提供に必須のソフトウェア構造とか共通インターフェースに関して標準を設定している。
前記の「オブジェクト指向技術」がそのような技術の中核を占めている。
このような標準に沿って整備されたアプリケーション・ソフトウェアは「パッケージ」と呼ばれなくなるかもしれない「L」あるいは「アプリケーション部品」など、新しい呼び名が時々誌上に現れている。
ユーザ企業が自己の責任においてパッケージを導入し、業務を改革できるよう、パッケージの導入方法を改革すべきである。
また、そのような導入が可能になるよう、構造の改革が必要なパッケージもある。
パッケージという使いやすそうな名前を振り回しても、導入が困難であればユーザにとってメリットはない。
ところで、事例に紹介したC社はデータ移植でもたもたしたが、ソフトウェア開発工数は通常の1／５程度で済んだ。
コンサルタントの友人である導入業者が概算したパッケージ導入工数に比べても若干少なくて済んでいる。
オブジェクト指向技術による開発の生産性は今のところ、下手なパッケージの導入よりも良くなる可能性がある。
ERPをめぐる誤解と将来間違いだらけのパッケージ導入４半世紀前と同じ問題いま（1998年現在)、少なからぬ数の企業が業務の抜本的改革を目指してパッケージ導入に取り組んでいる。
また、パッケージ導入を検討している企業はもっと多い。
しかし、パッケージ導入に失敗したという噂が流れている。
『N』の「動かないコンピュータ特集号」［1］を読むと、その多くはＥＲＰパッケージ導入の失敗である。
私達が属する経営情報学会の研究部会でも、失敗の事例がいくつか紹介された。
また、実際に導入中の企業に接して、極めて困難な状況を目の当たりにしている。
私は1970年代から約15年間にわたって数種類のパッケージの開発に取り組み、苦い失敗とささやかな成功を経験してきた。
失敗の中からパッケージの作り方と提供の仕方について多くのことを学んだ。
中でも、プログラミング技術とソフトウェアエ学に基づいてパッケージを開発、提供、および導入することが肝要であると気付いた。
情報技術が発達した現在では、当時難関であった問題を容易に解決できる道具(ソフトウェア・ツール)が揃っている。
ソフトウェアエ学に関しても良い書物が豊富に出回っている。
ところが、パッケージ導入失敗の経緯を調査してみると、その頃とほとんど同じ失敗を繰り返している。
技術的にはもう解決済みの、些細な落とし穴にはまりこんで、動きが取れなくなっているユーザが少なくない。
そのようなユーザの方々に少しでも前向きに問題を解決していただくために、また、これからパッケージを導入される企業が同じ失敗を繰り返さないために、ここではいくつかの問題点を指摘しておく。
断っておくが、私はパッケージ導入に反対するつもりはない。
私も生産情報システムに関してノウハウを持っており、将来はパッケージとして提供したいと思っている。
自分の首を絞めるつもりは毛頭ない。
パッケージに合わせても業務改革にならないいま、「パッケージに合わせて業務を改革する」ことがＥＲＰパッケージの売り文句になっている。
この言葉はアプリケーション・システムを独自に開発してきた日本のユーザ企業にとって、新鮮なアプローチに見えるらしい。
しかし、どこかで聞いたような台詞である。
1970年代初頭にI社が生産管理パッケージＰを発表したとき、似たような台詞があった。
「これは360社の事例を研究し、60種類のデータ・ファイルを検討し、共通項をまとめた生産管理パッケージです。
このパッケージを導入すれば100点満点は取れないかも知れませんが、80点は取れるでしょう。
これまで本格的な生産管理システムを構築していない日本の企業は、このパッケージを導入することにより、少なくともこのパッケージのモデルとなった先達に追いつくことができます」と、ユーザ企業の管理職から何度も聞かされた。
これは、先進企業の業務を真似るためにパッケージを導入し、ノウハウを吸い取って追い付こうという、追い付き追い越せ時代の発想である。
バブル崩壊前の日本企業の大半は「もうアメリカから学ぶものは何もない」と欧米のビジネス・アプリケーション・パッケージを軽視してきた。
その反動として、現在過剰なパッケージ・ブームが起きているように見える。
もしも日本の弱小のソフトウェアハウスが開発したパッケージであれば、いまのＥＲＰパッケージのように注目されることはなかったであろう。
パッケージに合わせて業務を変えることはできる。
しかし、それが良い方向に向かう保証はない。
高度成長を支えてきた日本の製造業はアメリカに追い付き追い越すために、多様な分野で独自の工夫を重ねてきた。
それらを捨ててパッケージに業務を合わせても、いまより良くなる保証はない。
もちろん、業務改善・改革の努力を怠ってきた企業はパッケージに合わせることにより、大幅に進歩する可能性があろう。
それも、パッケージがその企業におよそ適している場合の話である。
パッケージを導入するだけでは業務改革になるはずがない。
ユーザ企業が業務改革に真剣に取り組んでいるとき、パッケージを利用することにより改革の時期を早めるとか、改革の可能性を高めることができるに過ぎない。
パッケージに依存するとりエンジニアリングに失敗するいま、ＥＲＰパッケージを推奨する根拠として「リエンジニアリング」を掲げる人が多い。
しかし、リエンジニアリングとＥＲＰパッケージの関連は深くない。
リエンジニアリングとは何か、その概念が問題である。
リエンジニアリング（ＢＰＲ：BusinessProcessReengineering)は、部門の機能を達成するために固定化されている「ビジネス活動の連携(ビジネス・プロセス)」を見直し、部門を横断して顧客指向に改革する方法である。
1993年に出版された『R』［2］で一躍有名になった。
しかし、多くのりエンジニアリングが失敗に終わったＭ・Hは成功率30％と称しているが、それは一時的な成功にすぎない。
リエンジニアリングは業務改革の方法の一つであり、それだけでは成功しないことが多い。
Ｔ、Ｈ、DはＢＰＲの限界を認め、段階的な改革｢Ｋ」と組み合わせて、継続的にビジネス・プロセスを改革することが重要であると指摘している。
業務改革の方法としてＢＰＲは新鮮な要素を持っている。
組織を直接改革するのではなく、ビジネス・プロセスを改革するビジネスの現場で働く人々の連携の仕方が変わることによって、下層管理者の役割を変え、ひいては組織構造に影響を及ぼす。
Ｍ・Hが強調する人減らしは副次的な影響であって、リエンジニアリング本来の意義ではない。
ＢＰＲのもう一つの新しいところは、「変革のイネーブラー」を提示することである。
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